daycenteregaleo@pepsaee.gr
daycenterpeiraias@pepsaee.gr
daycenterpeiraias@pepsaee.gr
"Σιωπηλή Παραίτηση", μια σύγχρονη τάση ή μια νέα ονομασία ενός προϋπάρχοντος φαινομένου;
"Σιωπηλή Παραίτηση", μια σύγχρονη τάση ή μια νέα ονομασία ενός προϋπάρχοντος φαινομένου;
Η Σιωπηλή Παραίτηση (Quiet Quitting) είναι ένας όρος, ο οποίος αν και χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά από τον οικονομολόγο Mark Boldger το 2009 σε ένα οικονομικό συμπόσιο, πολύ πρόσφατα – κυρίως στη μετά-covid εποχή έχει απασχολήσει κυρίως τις ΗΠΑ, αλλά και τον υπόλοιπο κόσμο.
Τι είναι;
Η σιωπηλή παραίτηση δεν αναφέρεται στην παραίτηση από την εργασία, αντιθέτως σχετίζεται με την κατάσταση κατά την οποία, οι εργαζόμενοι συνειδητά αποφασίζουν να περιορίσουν την προσπάθεια που καταβάλλουν στην εργασία τους.
Η προσπάθεια που καταβάλλεται είναι αντίστοιχη με τους κατώτατους αποδεκτούς στόχους που έχουν τεθεί για τη συγκεκριμένη θέση εργασίας ή δεν ξεπερνάει το μίνιμουμ των περιγραφόμενων καθηκόντων για τη θέση εργασίας.
Σημάδια:
Κάποια σημάδια σιωπηλής παραίτησης, χωρίς όμως να εξαντλούνται σε αυτά, μπορεί να είναι η μειωμένη παραγωγικότητα του εργαζομένου, η έλλειψη συνεργατικότητας με την ομάδα, η αποστασιοποίηση, η αποφυγή ανάληψης κάποιου έργου και η έλλειψη πρωτοβουλίας. Πολλές φορές η αλλαγή της στάσης ενός εργαζόμενου μπορεί να αποτελέσει ένδειξη σιωπηλής παραίτησης (για παράδειγμα κάποιο άτομο που μέχρι τώρα συμμετείχε ενεργητικά στα έργα της ομάδας, πλέον έχει μια παθητική στάση, μια συνεργατική συνάδελφος αρχίζει να διαφωνεί συνεχώς και να εκφράζει αντιρρήσεις για όλα τα ζητήματα που αφορούν το ανατεθειμένο έργο κλπ).
Που οφείλεται;
Στην ελάχιστη δέσμευση απέναντι στο αντικείμενο της εργασίας και τον οργανισμό στο σύνολό του. Ο εργαζόμενος από-επενδύει τόσο αναφορικά με το αντικείμενο της εργασίας του όσο και σε σχέση με την εταιρεία και αντιμετωπίζει τη δουλειά του μάλλον ως κάτι αρνητικό, που επηρεάζει την ισορροπία προσωπικής ζωής και εργασίας.
Πιθανές αιτίες:
Αν και πρώτη φορά διατυπώθηκε ως όρος το 2009, κυρίως στην μετά-πανδημική εποχή έχουμε ξεκινήσει να παρατηρούμε με συνέπεια το εν λόγω φαινόμενο. Συνεπώς έχουν προταθεί αρκετές θεωρήσεις σχετικά με τις αιτίες, που μπορεί να το προκαλούν χωρίς απαραίτητα να είναι αντιθετικές μεταξύ τους.
Α) Η διατάραξη προσωπικής και επαγγελματικής ζωής (κατά τη διάρκεια της πανδημίας, κατά την οποία η τηλεργασία θόλωσε τα όρια)
Β) Η αυτοπροστασία από την επαγγελματική εξουθένωση (υπερβολικός φόρτος εργασίας, έλλειψη ή απαρχαιωμένα μέσα για την εργασία)
Γ) Η έλλειψη αναγνώρισης για την έως τώρα προσφορά στην εταιρεία
Δ) Η απουσία εξέλιξης και προοπτικής (η δέσμευση για δια βίου μάθηση και επαγγελματική εξέλιξη, που υπόσχονται πολλές φορές αρκετοί οργανισμοί, αποδεικνύεται κενό χαρτί)
Ε) Αποσύνδεση από την εταιρεία και τους συναδέλφους (επίσης κατά τη διάρκεια της πανδημίας ο θεσμός της τηλεργασίας ενσωματώθηκε σαν πρακτική από πολλές εταιρείες, χωρίς ταυτόχρονα να υπάρξει ο αντίστοιχος σχεδιασμός για το πώς οι εργαζόμενοι θα παραμείνουν σε ψυχική σύνδεση με τους συναδέλφους τους, αλλά και τον οργανισμό)
ΣΤ) Κακό «κλίμα» εντός του οργανισμού
Η) Το προσωπικό στυλ διοίκησης προσωπικού των προϊσταμένων (η μειωμένη αυτονομία, η ελλιπής πρόσβαση σε μέσα και η μειωμένη ψυχική σύνδεση θεωρούνται πολύ κρίσιμοι παράγοντες για την εμφάνιση του φαινομένου της σιωπηλής παραίτησης)
Θ) Η ηλικία του εργαζόμενου (σε κάποιες μελέτες φαίνεται να παρατηρείται μεγαλύτερη ένταση του φαινομένου σε όσο μικρότερη γενιά ανήκει ο εργαζόμενος, Gen Z, Gen Y, Gen X, Boomers κλπ )
Ι) Η ίδια η πανδημία με όλες τις επιπλοκές που δημιούργησε σε διάφορα επίπεδα (κοινωνικό, οικονομικό, προσωπικό, διαπροσωπικό), για πολλούς εργαζόμενους αποτέλεσε το εφαλτήριο για τον επαναπροσδιορισμό των επιθυμιών, των αναγκών και των προτεραιοτήτων τους στη ζωή. Υπό την έννοια αυτή η σιωπηλή παραίτηση ως φαινόμενο δε θα έπρεπε να θεωρείται αποκομμένη από την αντίστοιχη τάση της «Μεγάλης Παραίτησης» (Great Resignation).
Επιπλοκές στον οργανισμό:
Οι επιπλοκές του φαινομένου στον οργανισμό είναι πολλές και με το χρόνο διογκώνονται. Τα άτομα αρχίζουν να αποσυνδέονται από την κουλτούρα και το όραμα του οργανισμού, ενώ το ποσοστό ικανοποίησης που λαμβάνουν από την εργασία τους συνεχώς μειώνεται. Σταδιακά δημιουργείται μια στασιμότητα, όπου μειώνονται οι πρωτοβουλίες, τα άτομα αποφεύγουν να εμπλακούν σε έργα και να αναλάβουν νέες προκλήσεις. Αποτέλεσμα είναι να μην εξελίσσονται επαγγελματικά και ο οργανισμός να δυσκολεύεται να επενδύσει σε εργαζομένους εσωτερικά για να αναπτυχθεί.
Είναι πιθανό να δημιουργηθούν σε συγκρούσεις μέσα στις ομάδες και να δημιουργηθεί ένα αρνητικό κλίμα και μια κουλτούρα ατομικότητας, που αναπόφευκτα οδηγεί σε μειωμένη παραγωγικότητα.
Είναι ένα νέο φαινόμενο;
Παρά την έντονη συζήτηση, φαίνεται ότι δεν παρατηρούμε τη γέννηση ενός νέου πρωτόγνωρου φαινομένου. Μάλλον η σιωπηλή παραίτηση θα μπορούσαμε να πούμε ότι εμπεριέχει όρους που περιγράφουν ομοειδείς συμπεριφορές που έχουν παρατηρηθεί, περιγραφεί και καταγραφεί εδώ και αρκετά χρόνια (work disengagement Kahn 1990, withdrawal behavior Rosse & Hulin, 1985 , job neglect Bennett & Robinson, 2000 ).
Με ένα τρόπο πολλοί από μας είτε έχουμε παρατηρήσει αντίστοιχες συμπεριφορές στο εργασιακό μας περιβάλλον, είτε ως απάντηση σε κάποιες συνθήκες έχουμε εκδηλώσει αντίστοιχη συμπεριφορά. Η βασική διαφορά όμως μεταξύ της σιωπηλής παραίτησης και των άλλων αντίστοιχων περιγεγραμμένων φαινομένων, φαίνεται να είναι τόσο οι συνθήκες κάτω από τις οποίες εκδηλώθηκε, όσο και η μαζικότητα και ο ανοιχτός τρόπος που επικοινωνήθηκε.
Μερικά στατιστικά στοιχεία
Σε μια παγκόσμια έρευνα της Gallup (2022), οι Έλληνες εργαζόμενοι που είναι συνδεδεμένοι με το αντικείμενο της εργασίας τους και τον οργανισμό που δουλεύουν, είναι μόνο 18%. Αντίστοιχα το 60% βιώνει συναισθήματα στρες καθημερινά στην εργασία του, ενώ το 18% βιώνει σε καθημερινό επίπεδο συναισθήματα θυμού.
Γενικότερα σύμφωνα με την παραπάνω έρευνα το 72% το Ευρωπαίων που ερωτήθηκαν είναι αποσυνδεδεμένοι με την εργασία τους και κατατάσσονται από την Gallup στην κατηγορία «σιωπηλή παραίτηση».
Τι μπορεί να κάνει ο οργανισμός;
Να συνδεθεί με το προσωπικό του, να επικοινωνήσει το όραμα και την κουλτούρα που θέλει να αναπτύξει. Να δώσει τα εργαλεία, τα κίνητρα, το χώρο και τον χρόνο να ακουστούν οι ανάγκες του προσωπικού και να επενδύσει στην εξέλιξη της κάθε μονάδας.
Να εκπαιδεύσει τα μεσαία και ανώτερα στελέχη, τα κύρια μέσα διαμόρφωσης κουλτούρας και μετάδοσης του οράματος του οργανισμού, στο πως να ηγηθούν και να αναπτύξουν τις απαραίτητες κοινωνικές δεξιότητες (soft skills), οι οποίες θα βοηθήσουν το υφιστάμενο προσωπικό να εμπνευστεί, να παρακινηθεί και να συνεργαστεί σαν μια «καλοκουρδισμένη» μηχανή.
Είναι σημαντικό να δημιουργηθούν φυσικά και οι απαραίτητες διαδικασίες, που θα παράξουν ποιοτικά και ποσοτικά δεδομένα, οι οποίες θα επιτρέψουν την αποτύπωση των δεδομένων και την καλύτερη παρακολούθηση των στοιχείων προς αξιολόγηση.
Για την προώθηση της ευεξίας εντός του οργανισμού και συνεκδοχικά και της σύνδεσης του κάθε εργαζόμενου με αυτόν, μπορούν να αξιοποιηθούν διάφοροι πόροι, εσωτερικοί (τμήματα ανθρώπινου δυναμικού) αλλά και εξωτερικοί. Τα νεοσύστατα Κέντρα Ημέρας Υποστήριξης Εργαζομένων είναι φορείς που μπορούν να συνδράμουν ένα οργανισμό στην προσπάθεια δημιουργίας και ανάδειξης της ευεξίας και της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας.
Μπριντζουλάκης Γιάννης
Ψυχολόγος MSc, Κέντρου Ημέρας Υποστήριξης Εργαζομένων Αιγάλεω (ΠΕΨΑΕΕ)
Δείτε ακόμα:
- https://www.theguardian.com/money/2023/jan/02/quiet-quitting-trend-2023-great-resignation
- https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx
- https://www.bbc.com/worklife/article/20220825-why-quiet-quitting-is-nothing-new
Διαβάστε
